按照市委、市政府的统一部署，集团公司于2010年4月27日组建成立。以5月10日颁发新的营业执照为标志，正式运营已满八个月。八个多月来，集团公司在保持稳定的前提下，各项工作紧紧围绕两条主线强势推进：一条主线是抓好当前生产经营。积极推进“汉之源”项目建设，确保工程年底竣工；另一条主线是积极开展资产、业务、人员整合。妥善处理各类历史遗留问题，力争尽快整合到位，尽快打造新的城市基础设施投融资平台，为承接市委、市政府即将交付的重大融资建设任务创造条件。八个月多来，经过集团公司上下的共同努力，各项工作取得了明显成效，具体表现在以下七个方面：

　　一、全面超额完成各项经济指标，实现了集团公司的良好开局

　　据统计，2010年集团公司实现营业收入占年计划的114.57%;实现利润总额占年计划的129.58%,全面超额完成既定目标,实现了集团公司的良好开局。截至2010年底，集团公司资产总额比2009年底增长15.18%，所有者权益比2009年底增长23.24%，资产负债率比2009年底下降2.29个百分点。集团公司各部室围绕职能主动开展工作，为快速实现集团公司正常运转做了大量卓有成效的工作。特别提出表扬的是办公室和计划财务部，不分休息日、节假日，经常性加班加点，较好完成了日常运行保障任务。

　　二、“汉之源”拆迁定销商品房项目按期完工，向市委、市政府交上了一份满意答卷

　　“汉之源”拆迁定销商品房项目为原城投总公司于2007年承担的市重点工程。因为各种原因，工程进度比较迟缓，至集团公司组建时，主体工程尚未完工。集团公司组建后，市委、市政府主要领导先后提出了“年底前必须竣工交付使用”的明确要求。集团公司党委、行政高度重视，坚决把思想统一到市委、市政府的决策部署上来，把确保年底前竣工交付使用作为各项工作的中心和重心，举全集团之力投入工程建设。在市委、市政府的正确领导和市有关部门的大力支持下，经过指挥部全体参战人员的艰苦努力，目前工程已经全面完工，正在组织综合验收。主要做了以下工作：
　　
　　一是调整充实了原市城投总公司组建的工程建设指挥部。由集团公司主要负责人任总指挥，两位副总经理和一位总经理助理任副总指挥，9月份增派集团公司纪委书记进驻现场。

　　二是充实了工地现场专业技术力量。从集团公司相关部室抽调专业人员12人，与原工地管理人员组成了23人的工作团队，进驻工程施工第一线。

　　三是多渠道筹措建设资金。周密制定资金计划，通过对上争取预付回购资金、对内处置存量资产、组织银行贷款等多种渠道，累计投入资金1.5亿元，全力保障建设资金需求。

　　四是加大督促检查工作力度。以年底前竣工交付使用为目标，倒排工期，强化调度，狠抓落实，全力协调各类矛盾问题，一着不让地确保工程紧张有序推进。

　　五是加强施工安全和质量管理。严格执行国家强制性规范条件及设计要求，妥善处理解决施工技术问题，杜绝安全事故隐患。

　　B、C区划分为16个土建标段，截至目前获得省级建筑施工文明工地称号7个，市级安全文明施工标准化工地称号3个，市建筑施工文明工地称号2个，市平安工地称号5个，另有9个被评为市优质结构工程。在自主建设的B、C区施工中，集团公司又在A区建设标准的基础上，进一步完善了小区绿化、路面、铺装、外墙涂料、太阳能管道等A区施工中存在的遗憾之处，得到业主的普遍好评。

　　工程建设中，指挥部全体人员全部现场办公，取消了全部的节假日，放弃了与家人团聚，战酷暑，斗严寒，坚守工作岗位，整个集体获得了集团公司特别贡献奖，涌现出了杨韧、徐峰两位同志为代表的一大批先进个人和先进事迹。特别提出表扬的是徐峰同志，在身患痛风的情况下，仍然拖着病腿每天巡视工地现场四五次，及时协调解决施工技术问题，不叫苦，不叫累，带病工作半年之久，奉献精神值得集团公司每一位员工学习。

　　三、资产、人员、业务整合有序推进，集团公司资源配置不断优化

　　1、积极推进资产整合工作

　　集团公司把资产整合作为公司重组的首要工作来抓，建立了工作人员、原负责人、清查责任人和集团公司主要负责人四级签字审查制度和责任追究制度。高度重视不引人注意的实物资产、不在账上的对外投资和人员变动较多的应收账款，分类登记造册，扎实细致、全面准确做好三本帐。高度重视非国有企业和不在我市市权范围的情况，目前除华兴投资股权正在办理变更手续外，其它已全部变更至集团公司或集团公司所属彭富资产管理公司名下。特别注意应收账款的诉讼时效，积极按相关法律法规主动作为，对清查出的应收账款已清收1262.21万元。同时，积极盘活存量房产，回笼资金3,421.38万元；对非主业对外投资，如润东4S店股权等按程序进行了公开处置。计划财务部为合并三家公司账务、组织银行贷款做了大量工作。

　　2、积极推进业务整合工作

　　以城市交通、能源和新能源、房地产、金融、资产管理作为主营业务，并对现有业务进行归并调整。完成了资产管理公司的组建工作。8月19日，集团公司货币出资用于增加彭富公司注册资本金，并完成验资手续。8月27日，彭富公司领取了新的营业执照，并货币收购了集团公司持有的惠州商祺、巨龙水泥等5项股权。兴科公司、金龙矿泉水公司、2041水业公司也已并入彭富公司。启动了房地产板块、物业板块的整合工作，国泰公司于10月20日对人家公司、物华公司实施了托管，金龙物业、成功物业于今年初实行了“两块牌子，一套班子”的整体运作。出台了房屋租赁管理暂行办法，整顿以往存量房产多头分散管理的现状，将集团公司存量房产销售和租赁业务交由彭富公司统一管理。金融板块拓展门类，集团公司按市政府要求，适时参与了紫金财产保险股份有限公司的增资扩股。密切跟踪轨道交通项目进展情况，参与了轨道交通近期建设规划的论证和轨道交通项目融资方案的编制工作。11月25日至12月2日，集团公司轨道交通建设考察调研组对南京、无锡、武汉、昆明四市轨道交通建设进行了考察调研，并形成了调研报告和《关于加快推进我市轨道交通建设有关问题的请示》，已上报市委、市政府主要领导及相关部门，受到市委、市政府主要领导及相关部门的高度重视。

　　3、积极推进人员整合工作

　　根据市委、市政府主要领导“新公司新机制”的指示精神，按照“以事设岗，以岗定人，职能明晰，精干高效”的要示，对现有人员进行优化组合。7月上旬完成本部中层干部公开选聘工作，并陆续通过充实下属公司等方式，基本完成了对原三家公司中层干部的安置工作。与整合前相比，中层干部年龄结构、知识结构更加合理。推行了新的薪酬工资方案，出台了相关人员安置意见。

　　四、各类历史遗留问题正在逐步得到妥善解决，集团公司总体保持稳定

　　集团公司组建之后，立即组织排查了原三家投资公司遗留的各类主要历史问题13项，集中精力逐一进行了调度和处理。目前，解放南路玉雕厂北地块遗留问题、代偿观音机场债务遗留问题、国信华安土地款遗留问题、华兴公司股权变更、“汉之源”拆迁定销商品房项目建设等一批重大历史遗留问题已得到妥善解决。28中东隔壁地块项目处置问题、新世纪大楼处置问题等已经在市政府和市国资委的支持下，取得了新的进展。鼓楼生态园、南湖怡秀园、天润花园、沛县风光地带等项目的遗留问题正在处理之中。

　　五、全资、控股企业发展呈现新气象，实现了整体扭亏为盈

　　2010年集团公司所属全资、控股企业实现营业收入占全集团公司的比重达66.15%；实现净利润占全集团公司的比重为26.84%，为集团公司实现组建之年的良好开局做出了重要贡献。

　　——彭富公司所属惠州商祺公司近几年发展势头良好，产销利均以50%以上的速度逐年递增。2010年，公司实现营业收入占年计划的111.43%；实现利润占年计划的170.61%，均超额完成年度计划。所属兴科公司承担集团公司存量房产销售任务，3个月的时间超额完成了销售任务，为保障“汉之源”定销房建设资金需求做出了贡献。

　　——国泰公司基本完成山居笔记尾房销售，品山名邸项目顺利启动。

　　——华安公司龙熙庄园、鼓楼生态园项目进入后期建设阶段。

　　——金龙.成功物业公司重组时间较短,新的班子到任后立即部署开展遗留问题全面清理工作,提出了明确的工作思路和工作目标,正在积极稳局面、抢机遇、拓市场。

　　——科创软件园公司圆满完成大学生创业园过渡任务，获得了市领导的肯定和表扬。

　　——华强公司积极推动闲置场馆租赁，多次承办大型文体活动，实现了经济效益和社会效益双丰收。
　　
　　——贸发公司协助集团完成融资，协调开发区配合完成厂房设备改造，稳定了租赁收入。

　　——城投物资供应站、信科工程咨询公司和友信拆迁服务公司积极服务“汉之源”项目建设，年内实现了一定收入进帐。

　　——水产中心狠抓观赏鱼繁育销售业务，积极开拓休闲垂钓、闲置场地租赁、绿化苗木种植等辅业，主辅业务都取得较好的经济效益。

　　六、经营管理体现新思路，制度和流程正在逐步建立健全

　　以制度建设为着力点，规范集团公司经营运作，形成了运营管理制度、人事管理制度、财务管理制度、审计管理制度、行政管理制度、战略管理制度、资产管理制度等比较完整的制度体系和流程体系，在各部室及佑佐公司的共同努力下，现已草拟了50多项制度和流程，其中已出台制度18项，其余制度将在充分征求大家意见的基础上，于今年上半年陆续出台。及时建立和完善了集团公司各工程项目备查账目的账务处理和合同台账的登记，加强项目跟踪审查和竣工决算审查管理，在有效控制项目投资的同时，为项目投资决（结）算审核、审计创造了条件。进一步细化了集团公司开立银行账户、销户的操作流程，强化对重控凭证的管理，建立了重控凭证的入库、出库等一系列完善机制。对集团公司重点全资子公司和控股公司的财务收支以及执行集团公司财务制度的情况进行了内部审计和检查，基本摸清了企业内部控制的薄弱环节和企业重大风险点，为下一步推动企业实行全面风险管理，增强集团公司抗风险能力奠定了基础。建立并实行了集团公司所属企业经济运行分析会制度。健全完善了全面预算管理体系，把营业收入、实现利润、资金流入等主要任务和定向指标纳入全面预算，并细化分解到各责任部室，使各项工作严格按照预算整体推进。

　　七、党风廉政建设跃上新台阶，企业凝聚力、向心力不断增强

　　集团公司始终重视党风廉政建设，以贯彻落实党风廉政建设责任制为抓手，把党风廉政建设与各项业务工作有机结合，对党风建设和反腐倡廉工作的组织、教育、管理和责任，以及招投标的监管等提出了明确的要求，从责任范围、责任内容、责任考核、责任追究、监督管理方面作出了明确的规定。集团公司纪委、纪检监察室进驻“汉之源”工地一线，为工程按期顺利完工保驾护航。进一步完善了招投标管理制度，对“汉之源”项目物资采购和工程招投标进行全面回头看，并及时进行了整改。成立了“小金库”专项治理领导小组，严肃查处“小金库”和假发票违纪行为。采取多种形式对干部职工进行党风党纪教育，按照目标责任书的要求，狠抓落实，逐步打造了一支清正廉洁、有凝聚力和战斗力的职工队伍。

　　完成了现有党员的统计工作，三家公司合并时原有党员151名（含预备党员4名），党支部13个。集团公司组建后，对党支部设置进行了调整，目前有11个支部，其中集团公司机关支部3个，党员75名。按照创先争优活动和“四好”班子创建活动统一部署，制订并实施了活动实施方案，主要领导做了动员讲话，并发放调查问卷在全体职工范围内征求意见。党群和工会部门组织开展了“我为集团改革发展献一计”、“七一”赴孟良崮爱国主义教育基地学习、舟曲特大泥石流捐款、“一日捐”等活动，有效推动了三家公司干部职工的情感交流和融合。