（转自微信公众号“江苏国资”）

江苏悦达集团旗下悦达地产集团有限公司（以下简称悦达地产）成立于1993年，是一家从事住宅开发、商业地产、产业地产、住宅科技、物业管理、商管服务的房地产开发运营平台，旗下多个项目荣获房地产综合开发行业最高荣誉“广厦奖”。“十三五”期间，通过持续深入推进身份档案制、竞争上岗制、全员聘用制、绩效薪酬制、失职追究制的“五制”改革，逐步形成权责清晰、科学规范、机制灵活、考核有力、符合企业发展需要的“三能机制”，促进企业在综合实力、发展质效和运营能力等方面大幅提升。五年内，悦达地产在手开发运营项目从4个增加到了28个。到2020年末，悦达地产资产总额较2016年初增长了3.7倍，营业收入年均增长率17.83%，财务指标健康，发展后劲十足。

坚持利益捆绑，多维度创新激励模式

公司坚持“以利益捆绑，打造事业共同体”的思路，深化改革创新，强化引导作用，通过绩效奖金、抵押经营、风险跟投、浮动薪酬等方式形成多维度人才激励模式，真正实现“干得好拿得多”。

推行抵押经营

将员工的薪酬结构调整为基本薪酬、绩效薪酬、奖罚薪酬三部分，奖罚薪酬根据净利润完成情况进行超奖欠罚，贡献大、拿得多（奖励金），完成差、有扣罚（抵押金），牢牢牵住改革的“牛鼻子”，调动领导人员的干事创业激情。实施以来，抵押人员中最高个人奖励50万，最多个人扣罚25万元。

推行联动薪酬按照一定比例，将员工收入与主要负责人的薪酬挂钩，实现薪酬的上下弹性浮动，形成了只有公司的经营业绩好、员工的收入才能高的联动机制，有效地提高了干部员工的执行效率。

推行全员绩效考核坚持业绩导向评价体系，突出“强制排序”，对前20%人员开展包括奖金、重用、提拔等全方位的“利益”奖励，对后10%的人员进行处罚，最高奖罚金额达6万元以上，同时根据情况给予轮岗、免职处理，真正做到了得奖开心、受罚痛心。

推行项目跟投制度

制定项目跟投实施办法和地产类项目跟投规则，对新上项目所有人员实施跟投捆绑，一荣俱荣、一损俱损，实现项目效益与个人利益挂钩。通过以上多维度创新激励，真正让公司上下拧成一股绳，齐心协力谋发展。

坚持人才强企，多角度打造人才方阵

人才是企业的核心竞争力，而改革的最终落脚点恰恰是打造人才团队，聚集起推动发展的“源头活水”。

在用人标准上突出“刚”的要求用人制度上明确高标准，明确总部所有管理岗位必须具有“双一流”本科或硕士以上学历以及岗位所需的行业标杆从业经验。人才评价上建立细标尺，构建通用能力素质模型，对目标导向等11个指标进行了定义、量化，为衡量评价高标准人才提供理论依据和数据支撑。用人程序上突出严要求，选聘工作标准化、公开化，确保选出优秀人才。

在用人选拔上突出“竞”的导向

狠抓竞聘上岗，凡提拔，必竞争，把所有空缺或新设的中层岗位一律施行公开竞聘。狠抓述职测评，按类别固定开展中层人员及所属项目高管述职测评，述职之中见业绩、见能力，倒逼责任意识、目标意识。狠抓强制排序，按照20%、30%、40%、10%对应的A、B、C、D四个等级的柔性强制分布，分类别把全员区分优良中差，让员工时刻想方设法提高绩效。

在人才培养上突出“专”的理念

强化专业技术培训，采取“请进来”的方式，对员工制定专业课程进行强制培养，保证员工的专业素养始终跟得上市场前沿。强化专项业务培训，注重把高管“送出去”，依托行业资源，委托办班，开拓高管人员的视野。强化对标学习，全方位对标找差，并安排人员到目标企业项目进行深入学习。

在人才成长上突出“宽”的通道畅通成长渠道，设定管理运营和专业技术两条线，解决晋升难问题。对于贡献突出、技能卓越人员，开辟“快车道”，让人才看到希望和未来。推行轮岗挂职，坚持上挂和下挂结合，双向交流实现人才的经验拓展和能力升值。建立后备干部人才库，坚持动态调整、定期更新的原则，根据干部人才的专长特长，拟定成长路径和发展方向，实现在岗位历练中淬炼人才，在工作实践中锻造干部。“十三五”期间，通过高素质、市场化、专业化、梯队化、国际化的“一高四化”人才队伍建设，吸引了一大批来自万科、碧桂园等行业标杆企业的优秀管理人才加盟，公司及所属项目中层以上干部80后、90后达到89人，占比达63%；研究生比例由10%提升至41%。

坚持探索实践，多层次改革动真碰硬

先行先试，积极当好任期制和契约化管理、职业经理人制度改革试点的排头兵。

抓好配套，健全机制

治理机制上，规范健全现代企业的董事会、监事会、经营层的法人治理结构，让治理机制和管控体系落在制度流程、工作实际中去。干部机制上，结合实际，明确传统干部管理、任期制契约化管理关系，在党管干部前提下，明确情况情形，做到过渡衔接。授权机制上，厘清管理权责、岗位业务关系，确保责任、权利同时给经理层。

抓住关键，健全程序在目标上下功夫，通过将公司战略规划和任期目标相结合，层层分解年度，结合以往历史、年度预算、市场同行等情况，按照达标线、平均线、优秀线的“三线值”确定量化目标。在授权上下功夫，通过完善岗位说明书，制定权责清单，给予经理层对等的权力和空间。在激励上下功夫，在日常考核外，结合实际，通过业绩考核增量激励、任期增量激励等方式，进一步建立经理层收入变动与业绩增长直接挂钩的市场化机制，充分调动经理层的主动性。完成以上三个关键环节基础上，履行签约程序。

抓好考核，严格管理

按照协议要求，以考核分值说话，刚性兑现，对未完成、未达标的人员进行调整，让任期制契约化管理真正落地。目前，公司已经在所属单位完成了两家单位的试点工作，今年还将完成所属项目公司的任期制和契约化管理全覆盖。